З аудиторів — в інноватори: Навіщо бізнесу дизайн-мислення

Чому в компанії, яка має відмінні фінансові результати, де прибуток зростає, де все йде добре, мотивація співробітника стрімко падає? В який момент компанія втрачає співробітника, що працює там більше 10 років? Втрачає не лише співробітника, а й 10-річні інвестиції в цю людину, вже не кажучи про зароблені потенційні вигоди, які співробітник може принести компанії в майбутньому. Як так відбувається, що компанія зростає, а її employee retention (показник утримання співробітників) падає?

Японська загадка

Після II Світової війни японська автомобільна корпорація Toyota опинилася на межі банкрутства. Економіка країни була в стагнації, автомобільний ринок був повністю зруйнований, тому єдиним виходом для виживання компанії було звільнення третини співробітників. Лише це могло втримати компанію. Проте, в той час профспілки не давали приймати такі радикальні рішення, і лише в 50-х роках було досягнуто історичного консенсусу — компанії дозволили звільнити третину співробітників, натомість ті, хто залишились, отримували абсолютне право постійного працевлаштування в Toyota. Таким чином компанія отримала реальний актив — людей, і щоб отримати максимум цінності цього активу, потрібно було розвивати цих співробітників. Фінансові результати компанії були прив'язані до винагороди цих людей. Таким чином вони стали акціонерами цього бізнесу. Так виглядала максимальна синергія, над якою співробітники і компанія працювали разом.

Саме у цьому історичному випадку я знайшов відповідь на свое питання. Що може утримувати високу мотивацію співробітників? Лише розвиток. Можливості компанії повинні відповідати темпам розвитку кожного окремого співробітника. Цей тренд зараз використовують маленькі компанії: стартапи, unicorns — компанії, котрі коштують мільярди доларів. Основні поняття для них — швидкий розвиток в команді та винагорода співробітників у вигляді акцій компанії. Це дає людям можливість і бажання розвиватись — вони знають, навіщо працюють, отримуюючи свою частку в компанії.

Ера дизайну

Я на власному досвіді став випробовувати цю ідею — почав активно розвиватись і вчитись. Звісно, перший логічний крок — читати багато книжок, а другий логічний крок — швидко читати багато книжок. Я пройшов курси скорочитання і зрозумів, що дуже важливо вміти читати швидко, по вертикалі. Поступово одна-дві книжки на тиждень стали для мене нормою, я відчув, що навіть мозок почав працювати по-іншому: з'явилася купа нових ідей, увімкнулося асоціативне мислення.

Ще одне важливе відкриття: неструктурована інформація не несе жодної користі, знання треба систематизувати. У світі є один дуже важливий процес творення знань — це науковий процес. Саме науковці — ті люди, які рухають прогрес. Все найцінніше для людства народжується тоді, коли люди спостерігають, помічають проблему, роблять дослідження, експерименти і таким чином добувають емпіричні знання.

Як отримати емпіричні знання в бізнесі? На це питання відповідає дизайн-мислення. З цим поняттям я вперше познайомився у 2014 році і це знайомство суттєво структурувало всі мої знання. Весь хаос, який я мав в голові, прийшов до ладу в той момент, коли я зрозумів, що абстрактні речі можна систематизувати, алгоритмізувати і успішно застосовувати на практиці. Начитавшись книжок, я вмів лише генерувати ідеї, але не знав, як їх реалізовувати.

Запровадження інновацій — це дуже логічний процес, який складається з дослідження, аналізу, синтезу і реалізації. Він чітко дає зрозуміти, що ідеї — це взагалі не головне в інноваціях. Ідеї — це лише один з варіантів вирішення проблеми, але важливіше визначити проблему і її глибинну причину. Для цього, насамперед, треба розуміти контекст, в якому відбувається певне явище, або існує проблема, треба зрозуміти людей, які є по суті "клієнтами" цієї проблеми — чому вона виникає, як проявляється, у чому її причина. На ці питання треба мати відповіді, перш ніж генерувати ідеї.

Нажаль, стартапи часто починають з ідеї, з абстрактних речей, і саме тому більшість з них провалюється. Мало хто проходить повний цикл створення інноваційного продукту — від дослідження проблеми до тестування ідеї. Хоча навіть мозок людини працює саме за таким алгоритмом.

Не зважаючи на те, що ми ловимо себе на думці, лише коли у нас виникає ідея, наш мозок перед цим вже провів певну роботу — він знайшов інсайт (глибинну причину проблеми), проаналізував факти, встановив зв'язки між ними та згенерував ідею. Але тут виявляється, що самотужки не можна перевірити потенціал цієї ідеї. А чи вона не хибна? А чи вірні факти ви співставили? Тут вам і стане в пригоді дизайн-мислення та його базові принципи:

1. Дотримання алгоритму

Уважно слідкуйте, чи ви реалізуєте усі потрібні кроки, які передбачає дизайн-мислення:

- спостереження

- питання/проблема

- дослідження

- гіпотеза

- експеримент

- аналіз та висновки

- звіт результатів

Недотримання алгортиму може спричинити здобуття неякісних емпіричних знань. Коли ми почали розвивати інновації в Deloitte, алгоритм дизайн-мислення мені дуже допоміг. Перше, що я зробив, — провів глибинні інтерв'ю з кожним стейкхолдером процесу, з акціонерами бізнесу, з кожним партнером, які мали бути зацікавлені в інноваціях. Мені хотілося з'ясувати, наскільки інновації як технологія підходять співробітникам для вирішення їх задач. І виявилось, що для всіх впровадження інновацій було комфортним. А для тих, кому цей процес був до вподоби, необхідно було розробляти систему навчання — поступово проводити невеликі тренінги, рекомендувати літературу, залучати до експериментів.

У навчанні є ще один прихований момент — постійно треба давати великий масив знань. Спочатку є лише дані. Прочитав книжку — отримав дані. Але лише порефлексувавши над книжкою, оформивши її візуальну модель, ти починаєш осмислювати ці дані та створювати інформацію.

2. Виховання емпатії

Різні люди володіють великими масивами інформації, якої не вистачає для генерування відмінних ідей. Її можна отримати, якщо розвивати та практикувати емпатію. Вона необхідна і для того, щоб зрозуміти, чого люди хочуть насправді. Світ дуже швидко змінюється, з'являються все нові технології, проте прихований секрет інновацій в тому, що люди, їх потреби і задачі не змінюються — вони такі ж, як були 100-200 років тому. Змінюються лише технології, і основне завдання — правильно адаптувати технології під людські щоденні портреби. Застосовуйте емпатію, щоб знати, що потрібно людям насправді.

3. Робота в команді

Будь-яка інформація перетворюється на знання, лише коли ти поділишся нею з іншими — зі своєю командою. Колеги дадуть фідбек та інсайти, про які ти раніше не думав. Тільки тоді знання вже можна застосовувати практично.

В певний момент я зрозумів: чим більше я розвиваюсь, тим менше мене розуміють оточуючі. В голові накопичилася критична маса знань, але я не вмів правильно передавати їх. Неможливо самотужки навчити цілу компанію. Для цього потрібна команда.

Зазвичай створити команду інноваторів в компанії — досить важко. Цьому заважають три великі причини, які можна узагальнити поняттям: "імунна система організації". Саме вона не дає змінам впроваджуватися в компанії. По-перше, це застаріла організаційна структура. Вона у більшості компаній — вертикальна, в той час як вільний шлях для інновацій існує лише у компаніях з горизонтальною організаційною структурою. У них швидкість розвитку кожного окремого співробітника — безлімітна.

Наприклад, щоб самотужки вести проект, в ієрархічній аудиторській структурі потрібно мати три роки досвіду. В організації з горизонтальною структурою цього можна досягти за рік.

4. Експерименти

У комп'ютерних іграх існує "точка збереження", до якої ти доходиш і наступного разу починаєш з того місця. Це зроблено для того, щоб гравець залишався зацікавленим. "Точка збереження" у дизайн-процесі — це експеримент. Якщо ви не проводите експеримент, ви не "зберігаєтесь". Гіпотези перевіряються лише на практиці. Сприймайте кожен проект як експеримент.

5. Візуалізація

Ми в більшості випадків залишаємося в площині даних — просто читаємо книжки, навіть не візуалізуємо, не експериментуємо, просто накопичуємо масиви даних у себе в голові. А свої думки треба візуалізовувати — це важливий принцип дизайну.

6. Зворотній зв'язок

У більшості компаній підходи до розуміння клієнта, на жаль, малоефективні. При цьому лише клієнт може дати корисний фідбек. Окрім того, зазвичай KPI, які ставляться в організації, не прив'язані до реальної цінності, яка створюється для клієнта. Клієнту неважливо, як довго ви працюєте над його проектом, йому важливо вирішити свою проблему — а цей процес замірювати дуже важко, і мало хто вміє.

Досить часто нам передають фідбек від клієнта — "клієнт сказав, що ви класна команда". Насправді, це дуже демотивує. Зв'язок від клієнта команда має отримувати безпосередньо, почути його слова, дізнатись, яку цінність вона для цього створює. Після кожної своєї взаємодії ми просимо фідбек від клієнта. Так ми розуміємо, як і де ми можемо покращитись.

Читайте також: Главный skill будущего: Почему нам не выжить без критического мышления?

Источник