Вадим Кунцевич,CFO "Датагруп": об операционной эффективности, чувстве рынка и марже

Какие вызовы сейчас стоят перед финансовым директором крупной компании? Каким требованиям необходимо соответствовать и что должно быть показателем эффективности? На какие объективные и субъективные факторы следует обращать внимание финансовому директору?

Новыми вызовами глобальной экономики являются ускорение технологических изменений и цифровизация. Они требуют серьезных изменений принципов и кардинального пересмотра как бизнес-моделей, так и инструментария финансовых директоров. Это необходимо для того, чтобы все трансформации в компании работали на повышение рентабельности бизнеса и укрепление позиций компании на рынке.

В реализации такой стратегии важно в большей степени ориентироваться на лучшие международные компании, нежели на локальных конкурентов. Всегда необходимо спрашивать себя, каким образом мы можем реализовать этот процесс или внедрить технологию с учетом текущей ситуации в стране и компании, и искать ответ до тех пор, пока он не будет найден. Если хочешь быть лидером, нужно исключить мышление в стиле "почему это невозможно".

Поэтому в условиях динамично меняющейся реальности роль финансового планирования становится одной из главных. Критерий хорошей работы для меня — это прежде всего высокая операционная эффективность. При этом ключевыми показателями являются маржинальность и ликвидность бизнеса.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Перед нами стоит глобальная задача — продолжать расти лучше рынка и при этом увеличивать операционную эффективность и маржу. Зачем нам это? Когда у компании высокий запас по эффективности, тогда возможно инвестировать в новые технологии, улучшение сервиса и лидировать не только тактически, но и стратегически.

В чем особенность работы финдиректора в IT- или телеком-компании?

До прихода в телеком-отрасль у меня было 13 лет опыта работы в аудите и консалтинге (международная аудиторская компания KPMG). Занимаясь похожими финансовыми вопросами, я взаимодействовал с абсолютно разными секторами экономики. К "Датагруп" я присоединился в 2015 году и, конечно, сразу более глубоко окунулся в специфику отрасли. Особенность украинского рынка связи — низкая маржинальность бизнеса, высокая конкуренция, в том числе ценовая. С одной стороны, это означает сиюминутный выигрыш для потребителей, с другой — замедляет развитие рынка и внедрение технологий.

В сегменте В2С есть много небольших игроков, работающих по упрощенной системе налогообложения, соответственно, их затратная база значительно отличается от нашей, поэтому мы часто наблюдаем демпинговые акции.

Согласно данным НКРСИ, сегодня в розничном сегменте работает более 3 тыс. провайдеров, это особенность отечественного рынка. Крупным компаниям, таким как "Датагруп", трудно с ними конкурировать в тех сегментах, где налоговая нагрузка составляет львиную долю в себестоимости продукции.

Опишите кейс, когда правильная финансовая политика улучшила экономику компании.

Нам удалось успешно снизить долговую нагрузку — показатель, по которому сравнивают все компании, особенно инфраструктурные. Это долг по отношению к EBITDA. В 2016 году данный показатель был на уровне 2,8х EBITDA. Причиной во многом стал исторический валютный долг, который пережил две девальвации. Поэтому финансовые ресурсы, которые обычно используются для инвестиций в развитие компании, были в основном задействованы только для погашения долга и процентов по нему. Наши расчеты показывали, что при таком размере долга и в таких условиях, даже при стабилизации рынка, мы еще много раз будем лонгироваться и передоговариваться с кредиторами. При этом в 2016 году у нас было пять кредиторов, и 30-40% моего рабочего времени уходило на общение с ними. Мы поставили стратегическую задачу: иметь приемлемый объем долга в гривнах, благоприятные сроки погашения и одного кредитора. Решение задачи заняло 2,5 года. Почему? Нам необходимо было найти нового кредитора с учетом меняющейся ситуации на финансовом рынке Украины и при этом благодаря изменениям в самой компании стать более эффективными и накопить ресурсы для решения данной задачи. Это был непростой период. В итоге в конце 2018 года мы провели реструктуризацию долга и получили единственного кредитора. Остальные действия управленческой команды по повышению эффективности позволили иметь долг фактически в размере 1 EBIDTA.

Несмотря на то что мы занимались решением задачи почти 2,5 года, с нашим текущим кредитором нам удалось все решить за 2,5 месяца. И для него, и для нас это почти рекордные сроки проведения такой сложной сделки. Мы довольны партнерством.

В результате успешно проведенной трансформации по сравнению с 2016 годом выручка компании увеличилась на 50%, а маржинальность EBITDA — на 75%. Курс на операционную эффективность оправдал ожидания.

Какие у "Датагруп" есть фирменные рецепты управления финансовым хозяйством?

Не уверен, что это фирменный рецепт, но наши финансисты отчасти немного юристы, технари, продавцы и маркетологи. Это помогает нам глубже понимать их проблематику для того, чтобы эффективно принимать те или иные решения в финансовой сфере. Например, я должен понимать финансовое поведение В2С- и В2В-потребителей, чтобы четко прогнозировать денежные поступления и ликвидность. Также мы должны отслеживать юридические риски для понимания их влияния на наше финансовое состояние. Мы должны быть чувствительными к тому, какие продукты будут нужны нашему потребителю завтра, чтобы понимать, куда необходимо инвестировать сегодня.

Какие правила безопасной работы во время турбулентности экономики вы могли бы выделить для себя и своих коллег?

Компанией необходимо управлять и когда ей хорошо, и когда у нее трудности. Когда хорошо, не стоит расслабляться и думать, что так будет всегда, поскольку можно не заметить отставания от конкурентов, рынка и технологий, требований клиентов. А когда компания переживает трудный период, не стоит искать причины только во внешних факторах. В таких ситуациях много зависит от действий управленческой команды.

Источник