Олег Козачук, и.о. гендиректора "Хмельницкоблэнерго" о правилах прибыльности госкомпании

Государственное — значит убыточное, неэффективное. Но не всегда. В энергетике, критически важном для государства секторе, можно привести другой пример — "Хмельницкоблэнерго". Предприятию удается наращивать прибыль, повышать зарплаты сотрудникам, не иметь долгов перед энергорынком и уверенно строить планы на будущее. О том, как это удается, рассказывает Олег Козачук, и. о. генерального директора АО "Хмельницкоблэнерго"

Что изменилось на предприятии за последние три года?

Кратко и по делу в Telegram

Вспоминаю первые шаги после прихода на должность руководителя ХОЭ. Что и говорить, сложные были времена. Помню, как приступали к ликвидации задолженности перед энергорынком, решению проблемы трехлетних долгов перед миноритарными акционерами.

Действительно, есть что сравнивать "до" и "после". Если говорить о выполнении инвестиционной программы, то до нашего прихода это было 60-80%. В 2016-2018 годах, обеспечивая свое стабильное развитие, мы стали единственным гособлэнерго, которое на 100% осуществило финансирование инвестпрограммы, а в 2019-м также выполнило ее на 100%, правда, в паре с "Харьковоблэнерго". Ниже 100% мы не опускаемся и с финансированием капитальных ремонтов.

ХОЭ — одно из двух энергетических предприятий, которые по состоянию на 01.01.2019 г. полностью рассчитались за поставленную электроэнергию с участниками энергорынка. Прирост активов в 2015-2019 годах достиг почти 60%, с 1,2 до 1,9 млрд грн.

Все последние годы у нас динамично растет прибыль. В 2019 году, по сравнению с 2018-м, нам удалось ее удвоить до 85,7 млн грн, а если учесть показатели "Хмельницк­энергосбыт" (29,7 млн грн), то консолидированная прибыль составляет 115,4 млн грн. Эта сумма превышает аналогичный показатель всех государственных облэнерго вместе взятых.

Что означают такие показатели для государства и громады области?

50% чистой прибыли пропорционально государственной доле "Хмельницкоблэнерго" перечислило в госбюджет, а остальные 50% после утверждения инвестиционной программы НКРЭКУ будут направлены на мероприятия по повышению надежности электросетей.

Главными факторами увеличения прибыли предприятия были так называемые нетарифные доходы: доходы от предоставления немонопольных услуг, совместного подвешивания сетей, проценты от размещения временно свободных средств на депозитных счетах, услуги лабораторий и т. д. Кроме того, значительное внимание уделялось сокращению непроизводительных и непрофильных расходов.

Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков: если за первый квартал 2019-го мы заплатили в бюджет 70 млн грн, то за аналогичный период 2020-го уже почти 109 млн грн

В первом квартале текущего года чистая прибыль составила 29 млн грн, что на 10 млн грн превышает показатель аналогичного периода прошлого года. Мы также являемся одним из крупнейших налогоплательщиков: если за первый квартал 2019-го мы заплатили в бюджет 70 млн грн, то за аналогичный период 2020-го уже почти 109 млн грн. Моя задача как руководителя и задача моей команды — обеспечение максимальной эффективности деятельности компании и увеличение ее прибыльности, ведь именно это дает нам возможность сбалансировать интересы всех: главного акционера (государства), обеспечив выплату дивидендов; общины, повышая надежность электроснабжения и реализуя программы социального развития; предприятия, увеличивая стоимость и качество активов и улучшая инвестиционную привлекательность. Постоянно инвестируем в развитие персонала: повышение квалификации достигается за счет обучения сотрудников.

Динамично растет заработная плата работников. У нас не существует зарплатной пирамиды, как это бывает, когда специалисты самого нижнего трудового звена получают гораздо меньше более высокопоставленных коллег. Посудите сами: за последний год зарплата электромонтера выросла с 9,5 до 15 тыс. грн, и это при средней зарплате штатного сотрудника в 15,6 тыс. грн. Кстати, наша средняя зарплата на 30% превышает среднюю зарплату в целом по региону: 15,6 тыс. грн против 12 тыс. грн. Сегодня, оценивая пройденный путь, мне и моей команде приятно констатировать: госкомпании могут и должны быть эффективными. И это доказывает "Хмельницкоблэнерго".

За счет чего это удалось сделать?

Нужно понимать, что госпредприятие тоже подчиняется законам рынка, и управлять им надо, основываясь на рыночных трендах и инновациях. Мы детально проанализировали все бизнес-процессы и экономические составляющие процесса распределения электроэнергии. Провели серьезный энергоаудит, выявив причины непроизводительных потерь электроэнергии, низкой эффективности в распределении, учете. Последовательно боролись за позитивные изменения в таких болевых точках, как неплатежи потребителей, высокая себестоимость (высокая доля ручного труда, низкая эффективность), обеспечение прозрачности закупок. По всем ключевым проблемам были разработаны программы, каждый этап которых жестко контролируется.

А как решалась проблема потерь и низкой эффективности передачи?

На основе проведенного энергоаудита мы выявили узкие места, где происходили непроизводительные потери энергии. Устраняли их путем поэтапной модернизации сетей и оборудования, внедрения инноваций. Важным направлением стало внедрение современных технологий для снижения так называемых технологических потерь при передаче электроэнергии. Выполняя инвестпрограмму, которая в 2019 году превысила 128 млн грн, мы не забывали вкладывать средства в ремонт и модернизацию оборудования. Это и ремонт воздушных линий, и замена опор, и капитальные ремонты подстанций. Результат не заставил себя долго ждать: прирост мощности увеличился втрое, с 51,5 МВт до 147,5 МВт. Кроме того, именно в замену сетей мы вложили 120 млн грн, полученных от подключения к сетям новых потребителей.

Местная власть играет важную роль в работе предприятий. Как у вас складываются с ней отношения?

Я бы назвал их рабочими и позитивными. Да и как может быть по-другому, ведь ХОЭ — один из крупнейших работодателей области, а также один из крупнейших плательщиков налогов в государственный и местный бюджеты. За последние три года мы вдвое увеличили платежи в бюджеты всех уровней, с 210 до 405 млн грн. Так что в полной мере можем называть себя социально ответственной компанией, причем как на уровне регио­на, так и в масштабах страны.

А в чем именно выражается социальная ответственность, кроме налоговых отчислений и растущих зарплат?

Если говорить о сотрудниках, то мы делаем все возможное, чтобы они и их семьи чувствовали себя по-настоящему социально защищенными. У нас действует программа социального страхования, в рамках которой предприятие компенсирует сотрудникам половину стоимости страхового полиса. Наши специалисты обедают в корпоративной столовой. Кроме того, у нас действует корпоративный детский лагерь "Родничок". Мы систематически обновляем его базу: строим новые дома, детские площадки, покупаем мебель, кровати, матрасы и др. В учебно-лечебном санатории-профилактории "Яблоневый сад" полностью обновили мебель, установили современную гидромассажную ванну и профилактическое оборудование, построили современную автоматическую систему водоснабжения и даже сделали соляную комнату.

Мы всегда помним, что главный актив предприятия — это не оборудование и даже не инновации, а наши сотрудники. Именно их умение и профессионализм позволяют предприятию активно развиваться и уверенно смотреть в будущее.

Источник