Не заради грошей: Що робити, щоб правильно мотивувати працівників

Чому ми працюємо? Нібито просте питання, яке має зрозумілу відповідь: заради заробітку. Але ж чому тоді люди часто лишаються вірні компанії, коли конкуренти платять значно вищу зарплатню? Або чому їдуть на роботу через все місто, якщо ті ж гроші могли б заробити і в своєму районі.

Отже виходить, що працюємо ми не лише заради фінансової винагороди. Більше того, якщо поставити це питання людям, які задоволені своєю роботою, у відповідях майже ніколи не йдеться про гроші. Працівники задоволені своєю роботою, виконують її, тому що відчувають себе відповідальними. Робота надає їм певну самостійність і свободу дій. Вони задоволені своєю роботою, бо вважають, що роблять щось значуще. Саме це мотивує більшість людей йти на роботу, затримуватися ввечері, завершувати робочі справи навіть вдома чи перевіряти робочу пошту під час відпустки.

Детальну відповідь на питання "Чому ми працюємо?" дав професор психології Баррі Шварц під час своєї доповіді на TED та у книзі "Чому ми працюємо".

Самое важное в Telegram

Коли роботу вважають хорошою

Засновник сучасної економічної теорії Адам Сміт був переконаний, що кожній людині властиво полегшувати собі життя, наскільки це можливо, і, якщо її заробіток залишиться незмінним незалежно від того, чи виконуватиме вона певні обов"язки старанно чи недбало, то вона виконуватиме їх так недбало, як тільки дозволить це робити керівник. А от дослідження професорки Єльської школи менеджменту Емі Вжесневскі говорить про протилежне. Вжесневскі разом з колегами провела серію інтерв"ю та поспілкувалася з санітарами у провідній навчальній лікарні. Люк, один із санітарів, розповів, що крім своїх офіційних обов"язків, робить все можливе, щоб пацієнти та їх відвідувачі почувалися комфортно, підбадьорює їх та навіть готовий вислухати, якщо комусь треба виговоритися. Відповідно, в основу своєї роботи цей санітар ставить полегшення людських страждань, а вже потім все зі списку його офіційних обов"язків. Люк сприймає себе як частину установи, яка покликана полегшувати страждання людей, тож і своїм обов"язком в першу чергу вважає допомогу людям. Інша санітарка Карлотта, розповіла, що любить розважати пацієнтів, може навіть влаштувати маленьку виставу чи пуститися в танок. Їй подобається веселити хворих, хоч це й не входить в її обов"язки.

Проаналізувавши всі відповіді, Емі Вжеснєвскі виділила три види сприйняття роботи: кар"єра, професія та покликання.

"Люди, що сприймають свою роботу як "професію", задоволені обмеженою свободою дій і найменшою мірою відчувають залучення до своєї діяльності та її змістовності. Для них робота — це гостра потреба, вони працюють виключно заради зарплатні й легко погодяться на іншу роботу, якщо отримуватимуть за неї більше грошей… Люди, для яких робота рівнозначна "кар"єрі", загалом можуть дозволити собі більшою мірою виявляти самостійність і відчувають тісніше залучення до справи. Однак вони зосереджені на постійному службовому просуванні… І лише ті люди, які вважають свою роботу "покликанням", здатні найбільше нею насолоджуватися. Для таких людей праця є одним з найважливіших компонентів життя, вони радіють, що мають нагоду виконувати свою роботу, що становить невід'ємну частину їхньої особистості".

А приклад санітарів показав, що покликанням може бути будь-яка робота, все залежить лише від того, як до неї поставиться сам працівник.

Баррі Шварц у старших класах і протягом перших років навчання в коледжі мав низку підробітків у літку. Він працював на фабриці з пошиття одягу, у офісі заповнював фінансові звіти, у відділі доставки. Згодом підсумував у книзі: "Отак на шляху до дорослого життя мені траплялася різна робота — часом погана. А часом хороша. Різницю між поганою й хорошою роботою обумовлювали не так мої фактичні обов"язки, як моє сприйняття цих обов"язків. Хтось із тих людей, які працювали поряд зі мною, — могли вважати те, що вони виконували, звичайнісінькою або й навіть поганою роботою. Та це не про мене. У кожній із цих справ можна було знайти якесь значення, і мені це вдавалося".

Грошова винагорода вважається не найкращим заохоченням до роботи

Як ідеться у доповіді організації з дослідження громадської думки Інституті Ґеллапа за 2013 рік, — у світі нараховують вдвічі більше цілковито відірваних від своєї роботи працівників, аніж тих, хто залучений у свою діяльність і любить її.

Інститут Ґеллапа майже два десятиліття визначав рівень задоволення роботою серед працівників по всьому світу. Загалом було опитано 25 млн працівників зі 189 країн. Дослідники дійшли висновку, що лише 13% працівників відчувають зв'язок зі своєю роботою. Такі люди сповнені ентузіазму й сприяють розвитку компаній, в яких працюють. 63% від самого ранку чекає закінчення робочого дня й виконує роботу докладаючи мінімум зусиль. Решта ж взагалі ненавидить свою роботу.

Адам Сміт був переконаний, що поки людині платитимуть за виконану роботу їй буде байдуже, в чому вона полягатиме. А завдяки поділу виробничого процесу на складові, суспільство могло досягнути небаченого зростання ефективності виробництва. Натомість Шварц стверджує, що ніхто не хоче працювати, якщо робота, яку пропонують, безглузда й не торкає за душу. Щоб люди "хотіли працювати, треба дати їм таку роботу, яку вони захочуть виконувати".

Фахівець з управління Джеффрі Пфеффер у своїй праці "Людське рівняння" провів аналіз багатьох компаній і виокремив кілька факторів, притаманних усім успішним компаніям:

1. Гарантія високого рівня безпеки на робочому місці.

2. Надання працівникам достатньої самостійності та свободи дій.

3. Вища заробітна плата, ніж заведено на ринку. Працівники відчувають, що їх цінують.

4. Постійне навчання працівників.

5. Відзначення рівня продуктивності працівників.

6. Надання значення місії компанії.

Організації, які мають усі чи більшість перерахованих характеристик, як правило, є лідерами в своїй галузі. Компанії, які покладаються на премії за успішну роботу чи інші заохочення, при цьому ретельно контролюють працівників та позбавляють їх свободи дій, — пасуть задніх.

Тож два стандартні методи управління не зацікавленими в роботі працівниками: матеріальне заохочення і ретельний нагляд за однотипною рутинною працею — насправді не працюють. Але найдивніше те, що обидва методи, за результатами спостережень Пфеффера, негативно впливають на залучення працівників і їхню вдоволеність роботою. Однак все ж лишаються найпершими методи, до яких удаються керівники.

Якщо ж підсумувати результати всіх згаданих досліджень, виходить, що ефективно та результативно працюють ті люди, які бачать сенс у своїй роботі та мають відповідну оцінку своїх старань від керівництва. Заробітна плата для них не є основною причиною працевлаштування. На жаль, таких лише 13%. Але й решту мотивувати "пряником" досить не ефективно, адже за будь-якої оплати вони будуть докладати мінімум зусиль для виконання своїх обов'язків.

Цитати з книги Баррі Шварца "Чому ми працюємо"

Читайте також:

Источник