Как масштабировать свой бизнес

В любом бизнесмене, живет дух предпринимательства, потому он рано или поздно задумывается о масштабировании своего бизнеса. Такая возможность должна быть предусмотрена еще на старте предпринимательской деятельности.

Да, сейчас есть категория бизнесменов, которых называют "серийными предпринимателями" — они создают компании на продажу. Однако, чтобы более сильный конкурент захотел купить ваш бизнес, у него должен быть потенциал роста или клиентская база для масштабирования собственной компании. Можно допустить, что компанию могут купить, чтобы ликвидировать конкурента. Но и в таком случае за счет ликвидации расширяются рыночные возможности компании-покупателя.

Если же предприниматель создает бизнес для себя и растит от стартапа до зрелой компании, то ему тем более необходимо задуматься о перспективах масштабирования. К нему стоит переходить, когда основное направление деятельности стало "дойной коровой", за счет которой можно инвестировать в развитие.

Зачем нужно масштабировать бизнес:

• для увеличения прибыли;
• для уменьшения затрат на единицу производимой продукции и роста рентабельности.

Основные пути масштабирования бизнеса:

1. Увеличение ассортимента (молокозовод может начать выпуск похожей продукций, например, молока другой жирности).
2. Выход в смежные отрасли или вертикальная интеграция. Возможен выход в нишу поставщика сырья (в случае с молокозаводом — животноводство) и/или покупателя (создание розничной сети). В Украине такая стратегия, кстати, достаточно популярна.
3. Трансформация внутреннего сервиса во внешний (создание логистических операторов на базе дистрибьюторских компаний).
4. Развитие собственной филиальной сети.
5. Франчайзинг.
6. Выпуск новых продуктовых линеек. (в отличие от п.1 — это, например, производство сыров).
7. Стратегическое партнерство. Поиск компаний, сотрудничество с которыми может принести синергию.
8. Новые рынки сбыта, в том числе экспорт.

Масштабирование — это этап развития компании, о котором нужно думать с самого начала. Если вы создали бизнес, который зарабатывает прибыль, то конкуренты обязательно будут его повторять. Но объемы любых рынков ограничены, и бесконечно увеличивать прибыль не получится. В какой-то момент она начнет сокращаться. Приходит время масштабировать бизнес.

При этом бизнесмен может столкнуться на этапе масштабирования с разного рода трудностями, которые в конечном итоге не приведут его к желаемому результату.

В первую очередь масштабирование бизнеса может потребовать дополнительных инвестиций, и неправильная оценка потребностей может привести к замораживанию недостроенных капитальных вложений еще до запуска в эксплуатацию.

Также масштабирование бизнеса потребует, как минимум, на первом этапе замораживать больше денег в рабочем капитале. Если специфика бизнеса включает в себя длительный цикл оборачиваемости дебиторской задолженности, компания может столкнуться с кассовыми разрывами, а значит с потребностью к доступу к временным кредитным ресурсам. Даже если доступ к кредитным ресурсам есть, необходимо убедиться, что растущий бизнес генерирует достаточно средств, чтобы покрывать помимо операционных нужд возврат процентов и тела кредита.

Другой пример — рост количества торговых точек может привести к уменьшению выручки и/или операционной прибыли на каждой из точек по сравнению с выручкой, которую приносила одна торговая точка до масштабирования. Причины тому могут быть самые разные: за изменившимися бизнес-процессами не успевает система контроля, которая не реорганизовалась; изменилась доля логистики (транспортной и складской) в структуре расходов, и соответственно повысилось ее влияние; неверно была произведена оценка потребности рынка, не учтены факторы влияния конкурентов.

Сейчас в Украине серьезным фактором, который необходимо учитывать при масштабировании бизнеса является существенный дефицит трудовых ресурсов, причем как среднего звена, так и особенно, рабочего персонала.

Высокая волатильностью курса гривны также может оказывать существенное влияние на бизнес, особенно, для импортеров. Кроме того, за последние несколько лет произошел существенный рост цен на энергоносители, и данная тенденция продолжает оказывать существенное влияние развитие бизнеса.

Наконец, в нашей стране законодательство находится в состоянии постоянного изменения, регуляторы постоянно выпускают изменения и дополнения к существующим нормативно-правовым актам. Соответственно, одним из условий, особенно при масштабировании с помощью выхода в смежные/или новые отрасли является наличие в компании внутреннего или привлеченного ресурса, который был бы компетентным в законодательных актах, регулирующих данную конкретную отрасль.

Со всеми этим проблемами бизнесмены начинают сталкиваться уже на этапе роста основного бизнеса. Но при масштабировании от правильно проведенной всесторонней оценки будущих изменений и осуществления подготовительных мероприятий, будет зависеть успех всего бизнеса.

Для каждого из видов масштабирования есть также свои особенности и сложности, а также пути их решения. Рассмотрим несколько примеров.

Увеличение ассортимента

Перед тем как перейти к такому способу масштабирования бизнеса обязательно необходимо выполнить ряд действий и предусмотреть возможные сложности:

1. В первую очередь нужно сделать маркетинговое исследование и получить оценку рынка, чтобы понять: есть ли на нем место вашему продукту.
2. Предусмотреть риск "каннибализации" продукта. Это ситуация, когда увеличение доли нового продукта может привести к сокращению доли уже имеющегося продукта.
3. Оценить конкурентную среду. Например, сектор FMCG — очень конкурентен и придется в прямом смысле воевать с другими игроками за место на полке магазина. Нужно понимать: кого ты должен вытолкнуть и есть ли у тебя на это ресурсы?
4. Тщательно проанализировать собственный бизнес, чтобы найти узкие места, которыми могут оказаться:
   a. сырье;
   b. производственная линия — может отразиться на себестоимости продукта;
   c. логистика (транспорт + склад) и др.

Вертикальная интеграция

При выборе такого сценария, прежде всего, необходимо оценить изменение роли всех участников бизнеса, просчитать и аллоцировать затраты / структуру себестоимости продукции.

В таком случае центральная функция (управляющая компания) сдвигается в сторону стратегического планирования и контроля. А по всей цепочке бизнеса должны быть выделены центры доходов и центры затрат, которые нужно привязать к выполнению задач и контролировать через систему ключевых показателей.

Трансформация внутреннего сервиса во внешний

Пример логистические подразделения FMCG-компаний трансформируются в 3PL оператора. В таком случае сложности могут возникнуть из-за:

1. Ограниченности ресурсов. Если у компании есть ключевой бизнес, то при неправильном распределении баланса одно из направлений деятельности может пострадать;
2. Внутренние услуги могут оказаться более низкого качества, чем это требует рынок. Например, компания имеет прекрасные склады, транспорт, но собственная дистрибьюторская сеть меньше, чем это нужно клиентам.

В результате приходится либо искать дополнительные инвестиции в развитие бизнеса, либо снижать уровень сервиса.

Развитие филиальной сети

Когда компания наращивает свою филиальную сеть, необходимо:

• вводить инструменты планирования и контроля;
• вводить ключевые показатели эффективности;
• производить изменение процессов в части логистики (транспорт+склад);
• менять роль управляющей компании. Ее работникам необходимо задуматься о снижении издержек за счет масштаба;
• повысить требования к оперативности и качеству информации для анализа ситуации.

Франчайзинг

При развитии по схеме франчайзинга необходимо создать строгие формализованные стандарты работы. А также систему контроля над их передачей и соблюдением.

Но кроме того важен контроль за использованием интеллектуальной собственности. Ведь франчайзи может скопировать технологию и продолжить развивать бизнес самостоятельно.

При развитии бизнеса по схеме франчайзинга важно создать дополнительную добавочную стоимость, которую франчайзи (франшизоприобретателям) проще использовать при запуске бизнеса, чем создавать что-то свое.

Это хорошо заметно в сфере общественного питания. Если мы видим вывеску McDonalds, СушиWOK или Мафия, то, побывав ранее в другом заведении этой сети знаем, что именно мы можем получить здесь. Франчайзеры к моменту продажи своей франшизы уже сформировали дополнительную стоимость своего бренда.

Так формируется бренд — нематериальный актив, которые дает стабильный поток клиентов, например, в ресторанном бизнесе. Именно бренд "заставляет", клиентов выбирать заведения, объединенные в единую сеть, но с разными владельцами. Но для этого сначала нужно вложиться в его создание и развитие, чтобы люди захотели стать клиентом именно этой компании.

Выпуск новой продуктовой линейки

Этот подход может потребовать капитальной модернизации производственных мощностей или изменения принципов работы. Для новых продуктов могут потребоваться иные условия хранения, они могут иметь другую оборачиваемость. На практике, в отличие от теоретических расчетов, собственник может недополучить прибыль, а использование классических (привычных) подходов может не дать ожидаемого дохода.

Одним из важных инструментов при масштабировании является наличие хорошо проработанной финансовой модели бизнеса. Она должна включать в себя достаточное количество переменных, чтобы можно было промоделировать разные сценарии развития событий, увидеть узкие места в процессе, оценить влияние каждого из факторов на существующий бизнес и изменение влияния при его масштабировании.

Есть ли в Украине компании, которые успешно масштабировали свой бизнес? Наверное, самый интересный кейс — это "Нова Пошта". В нем комбинируется несколько подходов, основной из которых — выход на смежные рынки.

Изначально компания была создана как В2В оператор, который не имел собственных складов и возил грузы между предприятиями-заказчиками логистических услуг. Со временем собственники компании осознали, что есть потребность в формировании сети собственных складов и оказании услуг в сегменте В2С. А далее состоялся переход на оказание услуг С2С.

Сейчас бренд "Нова Пошта" масштабируется также за счет франчайзинга. Масштабирование логистической компании, сам бизнес которой по сути является набором связанных между собой процессов, заставляет постоянно оценивать и повышать внутреннюю эффективность каждого из этапов процесса.

С другой стороны, именно изменения в процессах в дальнейшем оказываются фундаментом для масштабирования в новые сегменты, которые могли не рассматриваться на этапе планирования изменений. Пример "Нова Пошта" показывает, что эти процессы могут носить циклический взаимозависимый характер.

Роль консультантов

В момент принятия решения о масштабировании, принимается решение и о реструктуризации бизнеса. Ведь на первых этапах развития компании директор, он же владелец, сам выполняет множество разных функций.

Но при резком росте предприятия меняются и принципы управления. И это касается не только делегирования полномочий другим топ-менеджерам.

Масштабирование ведет к появлению дополнительных компетенций. Нужно понимать: есть ли эти компетенции и готов ли бизнес к трансформации. Многие бизнесмены сначала самостоятельно делают масштабирование, потом понимают, что не достигли результата и лишь после этого решаются привлечь консультантов, чтобы исправить ситуацию.

Консультанты могут быть полезны для бизнеса при любом из видов масштабирования бизнеса, и в принципе на любом из этапов данного процесса. Но все нужно делать своевременно. Таким компаниям нужна помощь до начала процессов трансформации. Необходимо провести стратегические сессии, определить изменившиеся цели. Сформировать видение, миссию, декомпозировать их на стратегию, которая обязательно должна быть. Ведь текущие задачи всегда отвлекают от глобальной цели. А наличие утвержденной стратегии позволяет держать на ней фокус руководства.

Источник