Ирина Калиниченко, HRD "Датагруп", о том, почему важно знать боли своих сотрудников

Какие уроки компания вынесла из продолжающегося кризиса и как это повлияло на философию управления человеческим капиталом?

Кризис, который сейчас переживает мир, достаточно турбулентный. Его особенность — отсутствие локализации, и, несмотря на достаточное количество вероятных прогнозов, никто не знает, чем и когда он закончится. В таких условиях компании должны динамично меняться, гибко подходить к организации своей деятельности и структурировать свой рынок.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Карантин — временная мера. Главный фокус должен быть направлен на долгосрочную перспективу. Мы понимаем, что компания уже никогда не будет прежней, и направляем все усилия на быстрое изменение подходов к организации нашего бизнеса. Мы учимся жить в новой онлайн-реальности. Одно неизменно — в центре нашего внимания остаются сотрудники и клиенты. И с теми, и с другими мы вы­страиваем новые онлайн-отношения.

Управление человеческим капиталом в новых условиях — это некий экзамен для менеджмента, и мы его успешно сдаем. Руководитель, который управляет удаленной командой, должен измениться сам и изменить свои подходы к управлению. Сегодня, как никогда раньше, важно знать своих сотрудников и их боли; понимать, как мотивировать людей; изменить подходы к постановке задач и контролю их выполнения; постоянно (практически ежедневно) давать и получать обратную связь; быть готовым к изменениям; адаптироваться к новым реалиям. Наш менеджмент приспособился к этим вызовам и работает со своими командами таким образом, чтобы обеспечить их максимальную эффективность, а также эффективность каждого сотрудника.

Какие новые подходы в организации рабочего процесса применяли во время карантина, когда на удаленную работу переходили ключевые специалисты?

Сразу после объявления общенационального карантина компания ввела особый режим работы. Были приняты все необходимые меры для организации дистанционной работы отдельным категориям сотрудников. Это был очень быстрый переход, ведь в течение последних трех лет наши сотрудники и топ-менеджмент ежедневно используют облачные сервисы в своей работе, включая все возможности и преимущества Microsoft Office 365. Поэтому благодаря удобным инструментам и технологиям нашей компании удалось в течение первых двух дней перевести на удаленную работу 43% персонала.

Те, кто был задействован в производственных процессах и продолжил работу в штатном режиме, придерживались всех мер безопасности: использовали средства индивидуальной защиты, антисептики, дезинфицировали и проветривали помещения. Кроме того, мы предоставили сотрудникам возможность добираться до работы без использования общественного транспорта, для этого был задействован транспорт компании. Деловые поездки и командировки по Украине были временно отменены. Также мы ограничили участие коллег во внешних мероприятиях (бизнес-совещаниях, учебных курсах и тренингах), встречи с партнерами и клиентами перевели в онлайн. Сотрудникам в возрасте от 60 лет были предоставлены оплачиваемые отпуска или организована возможность дистанционной работы.

Наша цель — сохранить здоровье людей. Но мы не ограничились только административными мерами. Мы понимали, что в условиях карантина и социального дистанционирования главной проблемой будет дефицит общения. Мы говорили с людьми о том, что происходит в мире и компании, как защитить себя, организовать досуг и использовать свободное время. Онлайн проводили не только обучающие мероприятия, но и конкурсы, викторины, таун-холл с СЕО. Нашей целью было не дать человеку почувствовать себя вне компании, вовлечь его в корпоративную жизнь, несмотря на его удаленный формат.

День рождения компании мы тоже праздновали онлайн. В этом году "Датагруп" отметила 20 лет на телеком-рынке Украины. В течение месяца для сотрудников проводили различные активности, конкурсы, соревнования. Весь персонал мог поучаствовать в викторине на знание истории компании, в акции добрых дел. Был снят корпоративный видеоролик, посвященный 20-летию компании, а также видеовизитки подразделений. Дети сотрудников в своих рисунках показали нам, какой они видят нашу компанию.

Все эти мероприятия нацелены на то, чтобы обеспечить эффект присутствия каждому члену коллектива. Поздравления от СЕО также принимали онлайн. Жизнь онлайн стала частью нашей корпоративной культуры и многому нас научила. Сотрудники активно общаются с помощью Teams, что позволяет организовывать видео- и аудиоконференции, рабочие совещания, встречи и посиделки за чашкой кофе. Мы также провели серию онлайн-тренировок для персонала. Их ведущими были наши спортивные амбассадоры, в том числе и СЕО Михаил Шелемба.

Наши команды отмечают, что перевод некоторых сотрудников на дистанционный формат работы открыл новые возможности взаимодействия: за короткий промежуток времени можно провести больше совещаний и встреч, не нужно тратить время на поиск свободных переговорных комнат и перемещения по офису. Оказалось, что мы очень мобильны и с легкостью дистанционно проводим презентации для клиентов, обсуждаем рабочие вопросы и делимся важной информацией с коллегами.

Какие новые компетенции потребовались ключевым сотрудникам в новых условиях работы? Опишите идеального сотрудника, на которого будет ориентироваться компания в дальнейшем.

Для руководителей это гибкость, чтобы балансировать между эффективностью и человечностью. В сложившихся условиях они должны оказывать максимальную поддержку своим командам и требовать от каждого максимальной результативности. Лидеры должны формировать смыслы, отвечать за действия, слова и ценности.

Для сотрудников это высокий уровень самоконтроля, нацеленность на результат, вовлеченность и лояльность. Только благодаря этим качествам коллеги смогут показать результат и при этом быть ориентированными на внутренних и внешних клиентов.

Как карантин повлиял на общую эффективность работы компании? Правда ли, что в формате удаленной работы сотрудники работают в среднем больше, чем в офисе? Как оценивала компания эффективность работы удаленных сотрудников?

Мы остались эффективными, несмотря ни на какие карантинные меры. Но мы не прекращали работать. Мы частично сменили офисы на домашнюю обстановку, и ни один процесс от этого не пострадал. Эффективность мы оцениваем так же, как и другие, по результатам работы. Нам удалось удержать свои показатели на высоком уровне, и это действительно заслуга наших сотрудников.

HRD — это, несомненно, гибкий лидер, который направляет интересы бизнеса и людей в одно конструктивное русло

Для них дистанционный формат стал неким испытанием: дефицит живого общения, изменения в организации работы, налаживание процессов взаимодействия и с руководителем, и с коллегами. Многие прошли все этапы принятия неизбежного (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие). В процессе такой трансформации границы рабочего дня, конечно, смещались. Многие говорили о том, что стало настоящей проблемой завершить рабочий день. Мы давали много рекомендаций по организации дистанционной работы, сейчас все адаптировались и работают в привычных графиках.

Ваша компания известна своим последовательным подходом к проектам корпоративной ответственности. Как КСО-проекты влияют на лояльность сотрудников к работодателю? Есть ли отклик от таких инициатив, когда сотрудники чувствуют, что их компания — это не просто бизнес ради бизнеса?

Для "Датагруп" проекты корпоративной социальной ответственности — это стиль нашей жизни, часть корпоративной культуры. Мы убеждены, что мир изменить можно, но нужно начинать с себя. Мы знаем, что нет ничего невозможного, просто берем и делаем.

Привлекают ли подобные инициативы наших сотрудников? Да, несомненно! Наши люди разделяют эту философию, объединяются вокруг общих целей, знают, что вместе мы можем многое. Например, оплатить восемь операций для детей с проблемами с сердцем: чтобы собрать деньги, сотрудники осуществили почти 20 тыс. тренировок, преодолев в общем 145 тыс. км.

Многие соискатели говорят, что они хотят у нас работать только потому, что слышали о наших социальных инициа­тивах, а для них это важно. Важны смыслы.

Некоторые коллеги отмечают, что все идет к мутации HR-функции. Вы согласны с этим? Какие новые компетенции появятся у HRD в связи с последними событиями?

Процессы трансформации и мутации происходят с каждой функцией, не только с HR. Так должно быть, это нормально. В последнее время функция HR — это не только о людях, но и о бизнесе. Не могу с этим не согласиться. Но я не вижу ничего плохого в том, что HR — это поддержка бизнеса. Ведь если бизнес благодаря такой поддержке бежит быстрее и достигает нужных результатов, то это и есть партнерство, о котором так много говорят.

Что касается компетенций HRD, то во время кризиса просто больше обнажились такие важные вещи, как адаптивность к новым реалиям, скорость принятия решений, умение настроиться на одну волну с бизнесом и СЕО компании. А еще HRD — это, несомненно, гибкий лидер, который направляет интересы бизнеса и людей в одно конструктивное русло.

Источник