Через десять лет компании будут конкурировать за сотрудников старше сорока, — HRD Roshen

С начала войны на Донбассе из Украины мигрировали 3,2 млн человек, еще 4 млн пока ездят на заработки, но все же возвращаются и живут в Украине. В первую очередь с трудовой миграцией столкнулись промышленные, пищевые, компании легкой промышленности и даже фармацевтические. "Голубые воротнички" или низкоквалифицированный персонал ввиду постоянно растущей инфляции переезжает в ЕС, где за такую же работу может получать в два раза больше. adventus-tour.ru поговорило с HRD Roshen Геленой Варгой о том, как удерживать рабочих, готовиться к "демографической яме", которая в ближайшие два года только усугубит кадровый голод, о подготовке молодых сотрудников технических специальностей, и почему компания не гонится за звездами на позиции ТОП-менеджеров.

Украина испытывает кризис, связанный с трудовой миграцией взрослого населения. Какая текучесть персонала на фабриках Roshen была в прошлом году?

Нашу компанию ситуация трудовой миграции задела совсем чуть-чуть. По факту в 2018 году у нас было только 42 случая увольнения сотрудников по причине "работа за границей", при численности украинских производственных предприятий больше 3500 человек. О размерах влияния данной проблемы на нас можете судить по этим цифрам. Для нас не составляет труда ежегодно набирать 500 человек низкоквалифицированных сотрудников на 2,5 месяца в Цех новогодних подарков параллельно основному процессу найма.

Проблема нас не коснулась потому, что мы принимаем достаточно много превентивных мер. В первую очередь это конкурентный уровень оплаты труда, который сопоставим с ближайшим польским рынком труда. Помимо прямой материальной мотивации у нас существует и косвенная мотивация — бесплатное питание для всех сотрудников, медицинская страховка. Социальные льготы начинают действовать сразу: бесплатное питание с первого рабочего дня, медицинская страховка сразу после окончания испытательного срока — для рабочего персонала через 1 месяц работы, для руководителей и специалистов — через 3 месяца работы. Застрахованы все сотрудники украинских предприятий Группы "Рошен". Многие украинские компании страхуют своих сотрудников через год, а то и больший период.

Если говорить о трудовой миграции, то можно сказать, что сейчас мы вступили в контрфазу и пытаемся возвращать трудовых мигрантов. Вот сейчас предложили работу и отправили оффер украинцу, который несколько лет работает технологом в Польше. Предложили ему уровень оплаты выше, чем он получает там.

Какой сейчас процент вакантных мест на фабриках и среди офисных сотрудников?

Годовая текучесть персонала по нашим предприятиям составляет в среднем 6-8%.

В настоящее время большая часть вакансий "белых воротничков" открыта в Центральном офисе Компании. Это в первую очередь связано с активным ростом тех департаментов, которые "продают" и "помогают продавать" — продажи и маркетинг. Также мы готовимся вывести на рынок много новых продуктов, и с этим связано увеличение штата технологического блока.

Вакансии "голубых воротничков" тоже периодически возникают. В 2018 году мы запустили новый Бисквитный комплекс в Борисполе и часть высококвалифицированного персонала переводили с других наших фабрик. Большую часть возникших после переводов вакансий мы закрыли из собственных ресурсов, с оставшимися вакансиями вышли на рынок труда. Сейчас самый активный набор "голубых воротничков" идет на Бисквитном комплексе в Борисполе.

Кондитерское производство — не ритмичное и зависит от сезонов и праздников. После составления плана производства мы рассчитываем прогнозируемую загрузку персонала и когда понимаем, что, например, через 4 месяца не пройдем пиковый объем производства имеющимся штатом, то принимается решение о наборе дополнительного штата и формировании новой бригады. В настоящее время мы набираем такую бригаду на Кременчугскую кондитерскую фабрику.

Как вы удерживаете сотрудников, которые приходят с заявлением об уходе?

Не буду оригинальна и повторюсь, что в первую очередь поддерживаем высокий уровень оплаты относительно конкурентов, поэтому причины ухода сотрудников материального характера случаются редко.

Материально намного проще удерживать низкоквалифицированный персонал. Мы регулярно изучаем рынок труда — покупаем и участвуем в обзорах заработных плат компании "Хэй Групп". Стараемся учитывать также инфляционные процессы и изменение курса национальной валюты. Изучаем рынок труда близлежащих европейских стран. Дважды в год мы повышаем заработную плату. В 2018 году сработали на опережение — ожидали реакцию украинского рынка на дефицит персонала и повысили зарплату на 36%.

Белых воротничков только высокой заработной платой трудно удержать. Поэтому им мы предлагаем обучение, обучающие и развивающие поездки, экскурсии. Ротации по горизонтали — также действенный инструмент. В рамках своей вертикали, но с другим функционалом, сотрудник переходит на другие предприятия. Реже бывает полная смена функционала и перемещения в другие департаменты. Если предложить ничего не можем, тогда отпускаем.

К примеру, в январе мы предложили молодому специалисту из финансового департамента попробовать себя в производстве. Решили, что он уже много знает о производстве с точки зрения финансового результата и смет, а потенциал менеджерский "на лицо", почему бы не расширить знания о производстве. Сейчас он работает в производственном департаменте и через пару месяцев поедет на Винницкую фабрику, где будет проходить годовое экспресс-обучение.

Как за последние годы изменилась скорость подбора персонала?

Тенденции изменились существенно. Если в 2015 году во время активной вынужденной внутренней миграции, связанной с боевыми действиями в восточном регионе, было несложно закрывать вакансий — люди переезжали, им требовалась работа, то с 2017 года стандартное время закрытия вакансий уровня специалист, линейный и средний менеджмент увеличилось вдвое. Функционал позиций был расширен более чем вдвое. С закрытием рабочих позиций трудностей, как я уже говорила, не испытываем.

Особенно сложно с набором технических специалистов. Молодые люди после школы не делают выбор в пользу получения технических специальностей. Усложняет ситуацию "демографическая яма" 1995–2002 годов. В течение следующих 3-5 лет ситуация усугубится, и основным рабочим потенциалом работодателей станут сотрудники 40 лет и старше. Границы "молодости" давно сместились, и даже Всемирная организация здравоохранения официально "продлила" молодость до 44 лет.

Процессы, которые переживает Украина, не уникальны. Европа в этот этап вступила уже давно — трудовая миграция, низкая рождаемость, открытие границ для стран третьего мира, увеличение пенсионного возраста, и решила эту проблему. Поэтому, анализируя мировые "возрастные" тренды, украинские работодатели будут вынуждены сосредоточиться на удержании специалистов независимо от их возраста. Снизятся требования к возрасту внешних кандидатов. Если 2 года назад заказчики просили до 30 лет, сегодня просят до 35, а завтра будут устанавливать возрастную планку 40-45 лет. Как пример, после выхода фильма "Стажер" с Робертом Де Ниро в США многие компании стали предлагать стажировки возрастным сотрудникам. Когда-нибудь нас это тоже ждет. Производства останавливать не будем.

На линейные руководящие позиции растим кандидатов самостоятельно. Много примеров за последние 3 года внутренних назначений на мастеров-технологов из числа операторского состава. В прошлом году внедрили внутреннюю партнерскую программу "Порекомендуй кандидата" с приличным вознаграждением в случае удачной рекомендации.

Как обстоит ситуация с набором персонала на европейских фабриках?

В Корпорации "Рошен" есть несколько европейских производственных активов. Один из них в Венгрии. В Венгрии ситуация с трудовыми ресурсами намного хуже, чем в Украине. Процент безработицы очень низкий порядка 3-4% по стране. В Будапеште, где у нас фабрика, еще ниже. Поэтому если работники находятся на рынке труда, значит, они или решили отдохнуть, или что-то поменять в жизни. На рынке кандидаты, особенно рабочих позиций, находятся недолго — переходят из компании даже при совершенно несущественном увеличении уровня оплаты, или если новый работодатель находится ближе к дому.

Какие высшие учебные заведения могут удовлетворить ваши потребности в наборе персонала?

У нас много сотрудников, которые закончили НУПТ, но последние наборы персонала показали, что в Харьковском политехническом университете (биохимия/химия) очень сильные ребята. На фабриках много сильных специалистов, которые закончили Одесскую пищевую академию. В основном наши сотрудники — выпускники КНУ и КПИ.

Ежегодно мы проводим 1-2 набора на трехмесячную оплачиваемую стажировку для студентов выпускных курсов. После окончания стажировки 80% стажеров становятся нашими штатными сотрудниками. Следующий набор стажеров будем проводить в апреле-мае.

Вы удовлетворены тем качеством образования, которое студенты получают в университетах?

Очень много зависит от человека. Если приходят хотя бы с базовыми знаниями химии и технологии, то научить можно. Понятно, что технологиям, которыми мы обладаем, не учат в университете. Но если базовые предметы они выучили хорошо, то, безусловно, смогут у нас закрепиться.

Сейчас мы реализуем экспериментальную программу. У нас семь стажеров, студенты 4 курса, которые проходят двухгодичную программу профессионального обучения в Отделе Главного технолога. Это не обычные кратковременные ежегодные стажировки, это студенты, из которых мы хотим вырастить разработчиков, которые будут создавать новые продукты. У них достаточно гибкий график, можно сказать, что они у нас на полставки со свободным графиком посещения, мы платим этим стажерам половину от стоимости "полнодневной" стажировки — около 8 тысяч гривен на руки.

Позиции в главном офисе вы закрываете внешними кандидатами или растите внутри компании?

Я пришла в компанию почти 4 года назад на позицию руководителя направления оценки обучения. Два года назад я стала директором по персоналу. Директор по маркетингу, финансовый директор и директор по производству — также внутренние назначения. У нас высокие комплексные требования к кандидатам. И чаще внешним кандидатам на высокие руководящие позиции сложнее справиться с предложенным функционалом. Много сотрудников к нам приходит из международных компаний и через несколько лет начинают расти в компании — их следующий карьерный шаг мы считаем внутренним назначением.

Каждая компания проходит разные этапы развития. Было время, когда большинство назначений были внутренними. Наработать единые корпоративные ценности можно, только проработав несколько лет вместе. Был период, когда требовалась внешняя экспертиза, поскольку компания должна успевать за рынком. Сейчас у нас комбинированная стратегия назначений.

Какую процедуру отбора проходят кандидаты?

Мы закрываем вакансии целевым прямым поиском. Мы знаем какая экспертиза должна быть у кандидата, и ищем конкретных людей. Обычно такие люди на рынке труда не находятся. Размещение вакансий на работных сайтах помогает закрывать позиции уровня специалист и рабочие позиции.

Алгоритм отбора следующий. Первичный отбор производит менеджер по найму. Смотрит соответствие нашей корпоративной культуре, ценностям. Потом смотрит руководитель-заказчик и оценивает экспертность кандидата. При отборе на руководящие позиции на фабрики участвует функциональный руководитель — руководитель направления. Есть позиции, которые я собеседую непосредственно. Это высшие руководящие позиции. После этого смотрит президент Корпорации.

Во сколько вам обходится привлечение каждого сотрудника?

Мы не пользуемся услугами агентств. Подбор нам стоит зарплаты наших сотрудников. Команда рекрутеров в Центральном офисе состоит из двух человек. Подбором персонала занимаются также дирекции по персоналу фабрик. У нас очень квалифицированная команда по подбору персонала и только это нас спасает от дополнительных трат.

Если говорить про европейский подбор, то там мы сочетаем инструменты поиска. Некоторые позиции мы ищем только через агентство, такая особенность поиска в этих странах.

Беседовала Виктория Покатис

Источник